奇点敏捷团队的第五项修炼-京东云开发者社区

### 1 前言
传统线性思考如同我们人类的语言表述，在描述一个事情的因果关系时，只能通过因为......所以......，又因为......又所以......类似这样的线性关系，每一次因为、所以之间只能描述了一种因果关系，所以，称之为线性思考模式。线性思考模式简单直接，因果关系明确，出现问题时，寻找改进办法也很简单。但是，线性思考模式无法体现真实事物之间的复杂关系。尤其时当管理规模扩大，影响事物的因素越来越多时，出现问题时，导致问题的原因有可能有很多，利用线性思考方式想要找到根本原因就很困难，所以需要采用系统思考这种非线性的思考方式。比如做了事件A，想得到结果B，但是往往现实情况中，做了A，结果却是C。下边讲几个案例可以很直观的映射以上的观点。

**1）军备竞赛**

第二次世界大战结束以后，美国因为苏联的强大而感觉受到威胁，因此召集了一些军事专家，开始对新型武器进行开发和研究。经过无数的产出之后，美国人认为自己安全了。但在此时，苏联人也觉得深受威胁，于是开始针对美国的新型武器进行反武器装备的制造。众所周知，两国开始进行疯狂的军备竞赛，结果就是两方的目的都是为了自身的安全，但是谁都没有得到安全的结果。

**2）啤酒游戏**

有一款情人啤酒最近火了起来，原因是某个视频中提到了这款啤酒。结果啤酒店要求供应商进更多的货，但由于供应商也收到很多其他啤酒店的要求，最后导致供不应求。啤酒店看到供应商一直不进货，就要求供应商进更多的情人啤酒来填补库存不足。最后的情况就是供应商收到的订单越来越多，每一个啤酒店要求进货也越来越多。而供应商也没有办法，只能要求制造啤酒厂进货更多，但制造厂也来不及一下子造出这么多啤酒。最后等了很久，供应商终于等到制造厂送来的一大堆情人啤酒，却发现啤酒店统统取消了订单，因为热度已经慢慢过去，没有人再喝了。啤酒店得不到足够的啤酒，供应商存了一大堆卖不出的啤酒，制造厂也造了多余的啤酒。所有的事情都是在一层一层的出现连锁反应。

**3）美国禁毒**

美国80年代的时候，毒品泛滥非常猖狂，政府下定决心打压毒品犯罪。进度机构经过几年的努力之后，终于交出了满意的答案。然而禁毒警察对基层了解之后却发现，真是情况并非如此。自从禁毒开始，毒品的价格大规模上涨，贩毒的人为了高额的利润铤而走险，吸毒的人因为得不到毒品反而更加渴望。于是很多人把交易转到了更隐秘的地方，让警察难以寻觅。警察费劲心力想要遏制毒品，却并没有得到这个结果。
上边三个故事告诉我们，我们一直在解决问题，然后往往问题解决的结果走向会变差。

### 2 日常工作的痛点思考

日常的工作中，我们总会遇到或多或少的问题，这些问题总结下来可以归为这些类。

今天的问题跟以前解决问题的方法有关系，惯性的思维会影响一些判断

出现问题的时候，我们总是对问题的起因感到困惑，因为，我们很快便会发现，问题的源头来自于我们解决的问题。其实，这只不过是在提醒我们，应该反省下自己之前处理问题的方法。所以，我们在思考问题的时候，要有系统和全局观念，不要解决了一个问题，继而制造了更多的问题。一定要确保，你是真正地解决了问题，而不会是转移了问题。

**1）我就是我的职位**

当团队中的成员只关注自己的职位，测试只做测试的活，研发只干研发的活，产品经理只做PRD时，对所有职位之间因相互关联而产生的结果就缺乏责任感。出现线上问题时，第一时间想的是我怎么把自己的问题摘清。而团队里的成员也只会关注自己的职位，对不同岗位之间的因果联系缺乏感知和责任感。每个人都这样做，要找到问题的根本原因，也很困难。

**2）越想快速地解决问题，越适得其反**

遇到问题还没有理清问题的本质，就进行解决，很可能陷入被动的局面，越是解决，问题越多。就好比弹簧一样，你越用力按，反弹也就会越猛烈。我们常常陷于补偿反馈之中一一当最初的努力不能奏效时，我们就坚守努力工作能克服一切障碍这个信条，继续更加努力。殊不知，我们一直在蒙蔽自己，使自己无法看见，我们自己其实一直在帮助制造障碍。

**3）事情的因果联系并没有那么紧密**

因果关系是我们思考问题的一般逻辑，但有时候，简单的因果关系是解释不了复杂的问题的，就容易误导我们走向误区。事物是多方面的，需要从多个维度来考虑问题。
事情的发展是一个整体，看起来是解决了一个片段，然而整体的问题并没有解决
显而易见，一个庞大的项目是由很多个子项目构成的，而我们大部分人都是深处子项目中而做一颗称职的螺丝钉，然后仅仅做一颗螺丝钉的话，很容易忽略了我们这个子系统对于整体系统的影响，也就是说没有从系统或整体的角度看问题。

### 3 学习性组织

我们每个人都有主动学习的天性，但传统的管理模式却压抑了这种天性，把一个个有潜力的人变成了平庸的螺丝钉，进而也让整个组织丧失了自主进化的能力。因此，为了让团队更具有活力，我们团队进行了学习性组织的尝试。

学习性组织的概念就是，组织中的每个人都充满了学习的热情和能力，而这帮人又能不断的相互激发，在创新和试错中促使整个组织不断进化。打造学习性组织从自我超越、心智模式、共同愿景、团队学习和系统思考五个方面来实施。

#### 3.1 自我超越

我们团队的每个成员，都拥有一个不断超越自己能力的愿望，并且有热情和动力去学习。团队鼓励大家做自己真正想做的事情，这样就热情满怀、精力充沛，自然就有认真投入的承诺和行愿。当自己主动承担一些必须做的事时，因此即使面对障碍和挫折，也能坚韧不拔。

![](//img1.jcloudcs.com/developer.jdcloud.com/06a1150a-66d4-4b29-9037-87c4d496ab3520211207142324.png)

#### 3.2 心智模式
工作中有些想法虽然好，但是最终未付诸实践。这类想法其实不是出于意愿不强，也不是因为意志力不坚定，而来源于心智模式。

![](//img1.jcloudcs.com/developer.jdcloud.com/4ad4d23f-990a-4b49-a7a9-811bcf0ed44320211207142349.png)

我们团队在迭代会的总结会上，会鼓励所有人发言，提出一些自己的好的坏的看法，如果有特别出彩的想法，会由产品人员记录到下一迭代排期中，对我们的产品进行优化和改善。技术人员根据自己的兴趣主动认领相关任务，通过这种方式来激励自己实现一些由个人可能无法完成的任务。

#### 3.3 共同愿景

所有人都心往一处使，团队的每个人都拥有一个共同的目标，这样团队学习起来才有干劲。做为JDer，我们都遵守着公司的使命"技术为本，致力于更高效和可持续的世界"。

**人在一起是团伙，心在一起是团队。**

![](//img1.jcloudcs.com/developer.jdcloud.com/58076b3e-a9b8-48e8-af93-2065feac9c7c20211207142429.png)

#### 3.4 团队学习

让团队的每个人都能够亮出自己的心智模式，彼此能够互相交流、互相启发、从而让这个团队快速的学习和进步。在因此，团队非常重视成员的交流，鼓励所有成员畅所欲言发表意见。

除此之外，团队中会有自己擅长业务的分享以及成员补位的机制，使团队不会因一两个人的缺席而停滞不前，每个人都可以补上，大大的激发了活力。

![](//img1.jcloudcs.com/developer.jdcloud.com/6209c10c-108f-4382-b603-af66eed367c120211207142514.png)

#### 3.5 系统思考

系统思考的水平也决定了前四项修炼最终的高度。

以汽车举例，如图中所示，一辆汽车由驱动系、通信系统、安全系统、舒适系统等复杂的小系统组成，但如果每个子系统只顾自己而忽略了大局，结果则是子系统可能做的很完美，但是却组不成一辆汽车。

![](//img1.jcloudcs.com/developer.jdcloud.com/a5d75e2a-0347-4e3d-956e-9e77e6bd96c220211207142742.png)

系统思考的观点通俗一点可以理解为以一辆车的角度来思考。培养系统思考需要很长时间的训练准备。而锻炼系统思考的方法，就是要找关系。

比如说为什么汽车能够启动呢？你可能说，因为我踩油门加油了呀，这就是找原因的思考方式。不过换成系统思考，它就不是这么解释，它是找关系：把汽车本身看做一个系统，那么在这个系统中，就有汽车速度、油门、刹车这三者之间形成的关系，油门越大速度越快，刹车越大速度越慢。

- **正反馈**
就像滚雪球，是一个逐步升级的结构模式。对于我们来说，这是一种良性的发展，产品经理对业务进行梳理之后，同步给大家，大家对于整个系统了解的越来越多，认知越来越清晰，这就属于正反馈。

- **负反馈**
一种自我调节机制，来保持某种目标。但是相比于正反馈，负反馈非常隐蔽，难以辨认。一旦工作中出现了"一个劲地忙来忙去，事情却原地不动"的情况，这就意味着某种负反馈在发挥作用。这时就需要团队中的其他人来介入，大家一起来发现问题，解决问题。

- **延迟**
行动不会立即产生结果，二者之间存在着延迟。

无论是正反馈、负反馈还是延迟，都只是系统运行模式的基础模块，是我们为事物之间找关系的基本方法。掌握了这个方法，我们就能够沿着这条路线对问题简单的分析了。

**系统思考修炼的实质是心灵的转变：看清各种相互关联结构，而不是线性的因果链；看清各种变化的过程模式，而不是静态的"快照图像"。**

### 4 奇点敏捷小组实践

1. 系统思考：针对研发、测试对需求的了解度不够深入全面，组员提出在回顾会时增加一个环节，由产品经理进行核心产品演示，让大家更直观的了解业务、检查需求是否有缺失，交互是否合理；还可以发现改进、优化点。
1. 团队学习：每个迭代由最少两个成员进行分享，回顾会确定人员和分享的内容，自发报名，上限不超过3个

### 5 附录
https://www.jianshu.com/p/6616f83b9fdb
https://wiki.mbalib.com/wiki/%E3%80%8A%E7%AC%AC%E4%BA%94%E9%A1%B9%E4%BF%AE%E7%82%BC%E3%80%8B

------------
###### 自猿其说Tech-京东物流技术发展部
###### 作者：郭颖