Being Agile！支援引发我对自组织的思考-京东云开发者社区

#### 一、一线支援中的自组织
各位小伙伴们有没有动力满满做好一线支援的准备？正好借着支援的话题，我想谈一谈之前经历过的一次自组织现象。

我支援的是配送站点，主要任务就是跟据路区号码将包裹分拣到对应号码的配送筐内，方便小哥们进行最后投递。我们由8个小伙伴组成了一个临时分拣小组，站长估算我们一天需要完成大概6车的分拣任务，并下达了说明：把所有包裹放到对应框内。

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**我们开始的实际情况如上图：**
1. 货车到站，扫码卸货（众人等待中，扫码卸货的师傅忙不过来）
2. 货物无序堆积，众人各自翻检包裹
3. 按照各自的分拣逻辑进行打包（有人会一次打包很多小件，逐个去找对应的路区筐；有人会分拣出相同路区的包裹，一件件投递）
4. 各自路径不一，需要经常避让

由于我们是来自不同岗位的小伙伴，谁也不认识谁，与其说是团队，不如说各自为战更贴切，场面一度非常混乱，虽然大家都在努力的进行分拣，但前两车的效率让大家对一天完成6车的任务感到非常无力，打算尽人事，至于能否完成原始目标都有些动摇了。

在休息期间，大家自发的进行了讨论，各自为战肯定无法完成原定目标。我们谁都不想认输，因此大家谈到了需要识别瓶颈，避免互相干扰，形成有效的协作机制，一方面还需要避免人员高强度劳动造成身体损伤。

**经过讨论，我们制定了以下团队规则：**

1. 关注整体效率，避免局部积压
2. 瓶颈环节就近协同
3. 建立卸、分、配的流水线（如：卸——卸车时面单朝上。分——按路区号进行分类。配——按区域投递，避免互相干扰）
4. 人员自主轮换，避免长时间重复动作造成身体损伤

经过每一车的分拣，我们进一步调整了一些细节，终于可以称之为一个团队，当然最终是超额完成了预期目标。

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#### 二、如何建立自组织团队
##### 1.什么是自组织

对于企业而言，组织存在的目的是提供一群人相互配合以实现以集体最低成本提供最大效能，以此来实现或保障企业目标。

传统组织的特征是以部门为核心，在企业内部建立起的层级制的结构，依赖于自上而下的指令，用权力与管理来维持运作，以完成企业上级下达的任务为目标的组织结构。

自组织是用责任、目标作引导，直接面对外部环境和用户，在平等、自主的基础上与内部客户协作完成价值创造的组织结构。

##### 2.打造自组织的条件和做法

团队的自组织是有前提的。自组织不代表团队可以随心所欲的做任何事，不用考虑任何的后果和受到任何约束。所以自组织团队的一个前提是：团队目标与公司目标对齐。

自组织不代表放弃控制，而是控制与自主的平衡。管理者需要做的是：帮助团队设立与公司目标对齐的目标，创造一个让团队可以自我调整，自我探索最佳目标实现方式的环境，在适当的时机提供指导和帮助。

##### 3.影响团队自组织的因素
- **文化**
团队是开放的还是封闭的，平等的还是官僚的，容错的还是严厉惩错的，团队协作的还是各自为政的，鼓励创新的还是固步自封的。文化建设在创建自组织中起到一个不可忽视的重大影响，没有合适的调料和养分，是孕育不出自组织的团队的。
授权
一个决定，假如需要多级老板的签名审批，团队等待的时间就会很长，效率低下。要提高效率，就要在层级中间增加决策的节点，给节点授权，并且加以监督。公司内的自组织依赖于合理的授权和完善的监督。敏捷团队的自组织，很大程度上取决于对团队的授权。假如在一个需求中，任何的决定都需要管理层的同意和批准，那么团队就无法自组织。

- **领导者的转型**
在自组织团队里，领导者的角色，不再是过去的“命令和控制”，而更多的转向为“关注和支持”的教练模式。关注是对过程、对组织发展和成果的及时反馈；支持是在适当的时刻提供有力的支持服务，如工具，人力和其他资源服务。

#### 三、自组织在路上

建立自组织团队，从来都不是一个简单的话题。恰恰相反，在很多人眼里都觉得这个事情难之又难。我听到不少人说这个是不可能的，比如我无法鼓励大家去帮助别人完成工作，很多人会觉得，帮人做事我的绩效考核又不会变好，对我有什么好处，何必自找麻烦。

说的挺有道理，不过我们可以看到的是，员工会有这样的想法，根源其实在于公司的文化，管理制度等，在默默定义员工的思想和行为。而这些都是管理者需要解决的问题，毕竟真正不需要管理的员工少之又少。管理需要给自组织创造合适的土壤，提供合适的条件和支持，这样自组织的团队才会成为可能。我们想要成为真正可以自组织的团队，还需积跬步，方能至千里。

**TIPS：接下来要去一线支援的小伙伴记得自备劳保手套哦**

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###### Being Agile 京东物流技术发展部效能提升部
###### 作者： 效能提升部  刘启佳 涂海涛
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